Transkript: Innere Führung in Zahlen

Herzlich willkommen zu „Angelesen“, dem Buchjournal des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr“. Heute stellen wir Ihnen das 2014 von Angelika Dörfler-Dierken und Robert Kramer geschriebene Buch „Innere Führung in Zahlen“ vor. Es trägt den Untertitel „Streitkräftebefragung 2013“ und erschien im Berliner Miles-Verlag. Kaum eine Institution kennt ihr Personal so gut wie die Bundeswehr. Dies liegt daran, dass ihre Angehörigen recht häufig von den Forschenden des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaft befragt werden. Es gibt Berichte beispielsweise zu den Afghanistanrückkehrern, zur Attraktivität der Mannschaftslaufbahn, zur Vereinbarkeit von Dienst und Familie, zu den Erfahrungen von Freiwillig Wehrdienstleistenden oder auch zur Rolle der Militärseelsorge. Die Streitkräftebefragung 2013 untersuchte die Praxis der Inneren Führung. Grundlage dafür war die 2008 vom Bundesministerium der Verteidigung erlassene Vorschrift. Sie ist im Wesentlichen eine Sammlung aus Leit- und Grundsätzen für die Führungskultur in der Bundeswehr und das soldatische Selbstverständnis. Sie regelt, welch Geistes Kind die Truppe ist oder, etwas profaner ausgedrückt, wie die deutschen Soldatinnen und Soldaten ticken. Forschende des ZMSBwZentrum für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr wollten wissen, inwieweit die Praxis der Inneren Führung mit den Grundsätzen der Vorschrift übereinstimmt. Soldatinnen und Soldaten aller Dienstgradgruppen wurden zunächst nach der Bekanntheit der Inneren Führung und ihrer Akzeptanz befragt. Anschließend beantworteten sie Fragen, inwieweit deren Grundsätze von ihren unmittelbaren Vorgesetzten tatsächlich im Dienstalltag umgesetzt werden. Die in dem Buch „Innere Führung in Zahlen“ veröffentlichten Erkenntnisse sind nicht nur für das BMVgBundesministerium der Verteidigung von Relevanz; sie gehen alle Vorgesetzten in der Bundeswehr an. Ihnen wird gewissermaßen ein Spiegel vorgehalten; darin sehen sie, was aus Sicht ihrer unterstellten Soldatinnen und Soldaten verbesserungsbedürftig ist. Jeder einzelne hätte nun die Möglichkeit, sein eigenes Führungsverhalten kritisch zu reflektieren. Gehört er auch zu denjenigen, die nicht partnerschaftlichen führen und denen Unterstellte wenig vertrauen? Die von Angelika Dörfler-Dierken und Robert Kramer ermittelten Erkenntnisse bieten also ein enormes Potential für die Verbesserung der Führungskultur in der Bundeswehr - wenn Vorgesetzte dieses Angebot annähmen. Leider muss bereits an dieser Stelle die Euphorie etwas gebremst werden. Das, was sehr viele Soldatinnen und Soldaten an ihren Vorgesetzten am meisten bemängeln, ist deren fehlende Bereitschaft zur Selbstkritik an ihrem Führungskönnen. Doch der Reihe nach. Wie steht es um den Bekanntheitsgrad der Inneren Führung? Man sollte meinen, dass alle Angehörigen der Bundeswehr mit dieser Führungsphilosophie bestens vertraut sind. Immerhin ist sie in offiziellen Verlautbarungen wie den Weißbüchern der Bundesregierung prominent beschrieben. Und wenn Skandale die Bundeswehr erschüttern, wird sie regelmäßig von der militärischen Führung als Wundermittel präsentiert. Selbst die Vorschrift zur Inneren Führung verlangt explizit, dass alle Soldatinnen und Soldaten diese kennen und in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen umsetzen. Doch weit gefehlt. Tatsächlich kennt nur etwas mehr als die Hälfte der befragten Soldatinnen und Soldaten die Vorschrift, was bedeutet: Sie haben sich intensiv damit beschäftigt oder kennen doch immerhin „einige Fakten und Zusammenhänge“. Das Deutsche Heer schneidet dabei im Vergleich mit den anderen Teilstreitkräften besonders schlecht ab. Es wundert daher, dass die Autoren zu dem Urteil gelangen, die Innere Führung sei in der Truppe bekannt. Besonders niedrig sind die Zahlen bei den Mannschaften und Unteroffizieren ohne Portepee. Die Mehrzahl von ihnen schreibt sich selbst wenig oder gar keine Kenntnisse über die Innere Führung zu. Der in der Vorschrift formulierte Anspruch, wonach Vorgesetzte diese in ihren Verantwortungsbereichen umzusetzen hätten, wird offensichtlich nicht erfüllt. Dieses Ergebnis der Streitkräftebefragung 2013 war eigentlich ein Skandal, der nur deshalb nicht wahrgenommen wurde, weil die Innere Führung weder in Politik und Gesellschaft noch in der Bundeswehr damals einen hohen Stellenwert hatte. Dennoch ist es verwunderlich, dass die beiden Autoren als ausgezeichnete Kenner der Konzeption der Inneren Führung in ihren Empfehlungen eher zurückhaltend sind. Sie beschränken sich sehr auf eine Verbesserung der Ausbildung in Innerer Führung, vor allem für die Angehörigen der beiden untersten Laufbahnen der Bundeswehr. Liegt hier wirklich nur ein didaktisches Problem der Vermittlung der Inneren Führung vor? Müssten nicht auch die Strukturen der Ausbildung vor allem des Führungsnachwuchses dahingehend überprüft werden, inwieweit und auf welchem Niveau sie die Innere Führung vermitteln? Und wie verhalten sich eigentlich die Spitzendienstgrade zur Inneren Führung?

Kommen wir nun zur Akzeptanz der Inneren Führung. Auch hier sind die Ergebnisse zwiespältig und insgesamt ernüchternd. Zwar haben über die Hälfte der Soldatinnen und Soldaten eine positive Einstellung zur Inneren Führung bekundet; aber immerhin sagt knapp die Hälfte von sich, dies sei nur zum Teil der Fall. Fast jeder Zehnte hat sogar eher negative oder ganz negative Einstellungen zur Inneren Führung. Besonders stark ausgeprägt sind diese Vorbehalte bei Mannschaften und Unteroffizieren ohne Portepee. Selbst bei den Unteroffizieren mit Portepee, also den Feldwebeln, äußern rund 40% Vorbehalte. Erst bei den Offizieren und Stabsoffizieren bekundet eine deutliche Mehrheit positive Einstellungen zur Inneren Führung. Hier zeigt sich auch ein möglicher Grund, weshalb Mannschaften die Innere Führung so wenig kennen und wertschätzen: Die Dienstgradgruppen, die am meisten Kontakt zu ihnen haben, also die Unteroffiziere mit und ohne Portepee, geben in erstaunlich hoher Zahl an, sie nicht zu kennen oder nicht voll hinter der Inneren Führung zu stehen. Erschwerend kommt hinzu, dass es deutliche Auffassungsunterschiede zwischen Unteroffizieren und Offizieren darüber gibt, was Innere Führung ist. Unteroffiziere sehen darin eher eine Anleitung für die Menschenführung; Offiziere dagegen betonen das Leitbild des „Staatsbürgers in Uniform“ und dessen Verantwortung für Gesellschaft, Politik und Streitkräfte. Zurecht befürchten die Autoren eine Aufspaltung des Verständnisses von Innerer Führung. Offiziere auf der einen und Unteroffiziere und Mannschaften auf der anderen Seite würden so aneinander vorbeireden. In hohem Maße bedenklich ist ein Phänomen, dass wir auch aus der Meinungsforschung in der deutschen Bevölkerung kennen. Viele Bürgerinnen und Bürger geben an, sie selbst hätten ein positives Bild über die Bundeswehr. Sie glauben indessen, bei anderen sei dies eher nicht der Fall, weshalb man sich im Freundes- und Bekanntenkreis mit positiven Aussagen über die Bundeswehr oder einer aktiven Unterstützung ihrer Angehörigen zurückhalte. Auch hinsichtlich der Inneren Führung sind Soldatinnen und Soldaten aller Dienstgradgruppen der Meinung, dass die Einstellung von Kameradinnen und Kameraden in ihrer Dienststelle oder Einheit negativer sei als die eigene. Kein Wunder also, dass sie sich mit einer positiven Bewertung der Inneren Führung zurückhalten. Im Kameradenkreise dürfte es sogar willkommen sein, die schlechten Rahmenbedingungen des militärischen Dienstes und negative Erfahrungen mit Vorgesetzten der Inneren Führung anzulasten. Sie fungiert gewissermaßen wie ein „bad bank“, in der man all das Schlechte abladen kann. Ob sich die unzureichende Kenntnis und Akzeptanz der Inneren Führung allein durch Ausbildung lösen lässt, darf daher bezweifelt werden. Dass die Auslandseinsätze die Einstellungen der Soldatinnen und Soldaten zur Inneren Führung nicht negativ verändert haben, überrascht. Es waren nach den ersten schweren Gefechten in Afghanistan ab 2008 durchaus Stimmen zu hören, die kritisch fragten, ob die Innere Führung einer Armee im Kriegseinsatz angemessen sei. Diese in Sammelbänden wie „Armee im Aufbruch“ geäußerte Kritik hat scheinbar keine Spuren hinterlassen. Wenn Soldatinnen oder Soldaten allerdings häufiger als fünf Mal in Einsätzen waren, könnte es zu Veränderungen im Selbstbild gekommen sein. Die Autoren gehen darauf nicht weiter ein. Bei diesem Personenkreis könnte das Leitbild des „Staatsbürger in Uniform“ ersetzt worden sein durch das des Kriegers. Den Kern der Streitkräftebefragung bildet die Beurteilung des Vorgesetztenverhaltens. Wie zufrieden sind die Soldatinnen und Soldaten mit dem Führungsstil ihres unmittelbaren Vorgesetzten? Die Ergebnisse sind nicht nur für steuernde Maßnahmen des Verteidigungsministeriums oder die Weiterentwicklung der Inneren Führung durch das Zentrum Innere Führung, sondern letztlich für jeden Vorgesetzten überaus wichtig. Sie bieten eine ideale Grundlage für die Selbstreflexion und Selbstkritik. Schauen wir uns also die Bereiche an, wo Soldatinnen und Soldaten mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten unzufrieden sind und wo sie Verbesserungen wünschen.

Insgesamt, so stellen die Autoren fest, sind die Soldatinnen und Soldaten mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten durchaus zufrieden. Das bedeute allerdings nicht, dass sich alle auf die Schultern klopfen und zurücklehnen sollten. Verbesserungen seien wichtig, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen und das gute Personal in den Streitkräften zu halten. Denn Führungskultur und Vorgesetztenverhalten hätten maßgeblichen Einfluss auf die Zufriedenheit und damit auch auf deren Weiterverpflichtungswilligkeit. „Deshalb“, so warnen die Autoren, „sollte niemand die Anzahl Unzufriedener für vernachlässigbar halten“. Wenn um die 20 Prozent der Soldatinnen und Soldaten in allen Dienstgradgruppen angeben, dass sie eher unzufrieden oder sogar sehr unzufrieden sind, dann seien dies „alarmierende Signale“. Äußerst beunruhigend ist sicherlich auch der Befund über das Spannungsverhältnis zwischen den Unteroffizieren mit Portepee und Offizieren. Wenn ein Offizier ihr unmittelbarer Vorgesetzter ist, sind besonders viele Feldwebeldienstgrade unzufrieden. Unteroffiziere bilden traditionell das Rückgrat deutscher Streitkräfte. Deren Unzufriedenheit aufgrund von Spannungen mit vorgesetzten Offizieren dürfte die Einsatzbereitschaft der Bundeswehr schädigen. Nach diesen eher allgemeinen Aussagen zur Führung in der Bundeswehr gehen die Autoren ins Detail. In den Fragebögen hatten sie die Soldatinnen und Soldaten danach gefragt, inwieweit die einzelnen, in der Vorschrift verankerten Leitsätze von ihren unmittelbaren Vorgesetzten vorgelebt würden. Dies ermöglichte ihnen, sehr praxisnah Folgerungen für die Verbesserung des Führungsverhaltens zu ziehen. Ihr Bericht zeigt deutlich, wo der Schuh drückt und woran man arbeiten sollte – vor allem in den Unteroffizier- und Offizierlehrgängen, in den Führungskräftetrainings und auch jeder Einzelne in der kritischen Selbstreflexion. Besonders hilfreich für die Verbesserung des Führungskönnens ist die Frage nach der Wichtigkeit der Leitsätze aus Sicht der Unterstellten. Bei der Bewertung eines Vorgesetzten als „gut“ priorisieren diese dessen Vorbildlichkeit, seine fachliche Kompetenz, das Vermitteln von Handlungssicherheit, die Ermöglichung partnerschaftlicher Zusammenarbeit, die Erfahrung der Gemeinsamkeit beim Durchstehen schwieriger Situationen sowie die Fähigkeit zur Selbstkritik. Anderen Leitsätzen wie beispielsweise das ehrliche und einfühlsame Besprechen von Themen wie Verwundung und Tod oder Angst, Schuld und Versagen oder die Gleichberechtigung der Geschlechter sprechen die Soldatinnen und Soldaten eher eine untergeordnete Bedeutung zu. Dabei zeigt sich, dass unterstellte Soldatinnen und Soldaten das Führungsverhalten mit der für sie höchsten Relevanz am schlechtesten bewerten. Die Autoren stellen fest: „Deutlich weniger als die Hälfte der Vorgesetzten werden als solche beurteilt, die partnerschaftliche führen oder sich selbst kritisch einschätzen können.“ Es ist nicht verwunderlich, dass Unteroffiziere mit Portepee das negativste Bild über vorgesetzte Offiziere haben. Ihr Vertrauen in unmittelbare Vorgesetzte ist weitaus niedriger als bei anderen Dienstgradgruppen. Es besteht also Handlungsbedarf – auch wenn die Autoren anhand ihrer Befragungen feststellen, dass die befragten Soldatinnen und Soldaten der Notwendigkeit, die Menschenführung zu verbessern, nur geringe Priorität einräumen. Andere Dinge sind ihnen wichtiger. Dazu zählen insbesondere die Erhöhung der Planungssicherheit, die Verbesserung der Familienfreundlichkeit, aber auch, wenn auch mit deutlichem Abstand, eine stärkere Anerkennung in der Bevölkerung und die Beschränkung der überbordenden Bürokratie. Die Förderung von Anerkennung und Respekt durch die Mitbürgerinnen und Mitbürger halten insbesondere die Mannschaften für wichtig.

Werfen wir nun einen Blick auf die Empfehlungen der beiden Autoren. Sie raten zu Verbesserungen vor allem in der Kommunikation über Innere Führung. Dazu könnten Zeitschriftenartikel dienen. Für Disziplinarvorgesetzte sollten vorbereitete Unterrichte zur Verfügung gestellt werden. Die Frage, inwieweit die Bildungsstrukturen in der Bundeswehr geändert werden müssten, diskutieren die Autoren nicht. Dabei gab es durchaus Rufe nach einer umfassenden Bildungsreform, als der Bericht veröffentlicht wurde. Tatsächlich gibt es in der Bundeswehr keine Bildungseinrichtungen, in denen sich Offiziere beispielsweise mit den Forschungsberichten des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften auseinandersetzen müssten – sieht man einmal von einzelnen an den Universitäten der Bundeswehr oder an der Führungsakademie der Bundeswehr ab. Diese könne aber nur wenige Offiziere besuchen.  Hilfreich wäre sicherlich auch eine Befragung der Spitzendienstgrade in der Bundeswehr. Deren Einstellungen und Verlautbarungen sind für Kenntnis und Akzeptanz der Inneren Führung ausschlaggebend. Die Ergebnisse der Streitkräftebefragung spiegeln die weit verbreitete Auffassung wider, wonach die Innere Führung etwas für Vorgesetzte sei. Für Mannschaften und Unteroffiziere ohne Portepee spiele sie keine Rolle. Tatsächlich betonte bereits das Handbuch Innere Führung von 1957, dass Innere Führung alle angehe. Den Autoren ist daher zuzustimmen, dass Verbesserungen in der Vermittlung der Inneren Führung insbesondere bei Mannschaften und Unteroffizieren o.P. nötig sind. Dafür müssten passgenaue Produkte erstellt werden; und die Vorgesetzten sollten angehalten werden, darüber zu unterrichten, auch wenn sie sich selbst in ihrem Führungsverhalten dadurch der Kritik aussetzen. Der Blick zurück auf die Ergebnisse der Streitkräftebefragung 2013 provoziert die Frage, ob das Glas nun halb voll oder halb leer ist. Die Autoren des Buches „Innere Führung in Zahlen“ gehen davon aus, dass eine Kenntnis und Akzeptanz bei der Hälfte der Soldatinnen und Soldaten bereits ein Erfolg ist. Das Glas ist also aus deren Sicht halb voll. Wer dagegen den Maßstab der Vorschrift aus dem Jahr 2008 anlegt, muss feststellen, dass das Glas halb leer ist. Damit darf man sich nicht zufriedengeben. Bereits das Handbuch Innere Führung von 1957 warnte vor Halbheiten. Sie würden die Schlagkraft der Truppe verspielen. Seit 2014 gab es in der Bundeswehr mehrere Initiativen zur Verbesserung der Praxis der Inneren Führung. Das Deutsche Heer beispielsweise führte neben dem Programm „Meine Innere Führung“ auch das „Lesen im Heer“ sowie den „Tag der Werte“ ein. Ob diese Maßnahmen zu einer Verbesserung geführt haben, werden wir bald erfahren. Angehörige des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr führten eine erneute Befragung zur Inneren Führung durch, die gegenwärtig ausgewertet wird. Schon an dieser Stelle sei allen Vorgesetzten in der Bundeswehr empfohlen, diesen Bericht sorgfältig zu studieren. Das war „Angelesen„, das Buchjournal des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr. Heute zum Buch „Innere Führung in Zahlen“ von Angelika Dörfler-Dierken und Robert Kramer.