Handbuch Innere Führung- Transkript

Herzlich willkommen zu „Angelesen“, dem Buchjournal des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr“. Heute stellen wir Ihnen das Neue „Handbuch der Inneren Führung“ vor. Es erschien 2023. Wenn es etwas gibt, das die Bundeswehr grundlegend von anderen Streitkräften in der Welt und von Streitkräften vergangener Epochen der deutschen Geschichte unterscheidet, dann ist es die Inneren Führung. Sie begleitet unsere Bundeswehr seit deren Anfängen. Das erste Handbuch zur Inneren Führung erschien 1957. Das Konzept der Inneren Führung prägt sowohl die Ausformung von Führung, Ausbildung und Erziehung in der Truppe als auch das Verhältnis der Truppe zur deutschen Gesellschaft. Insbesondere soll die Innere Führung den Soldaten und Soldatinnen ermöglichen, die Antwort auf die Frage nach dem „Dienen – wofür?“ zu geben. Dabei gilt das alte Goethe-Wort: Grau ist alle Theorie. Entscheidend ist die praktische Verwirklichung der Inneren Führung im täglichen Dienstbetrieb. Wie in einer hierarchischen Organisation nicht anders zu erwarten, kommt den Vorgesetzten dabei eine bedeutende Rolle zu. Nur folgerichtig also, dass das militärische und zivile Führungspersonal die Hauptzielgruppe des vorliegenden Handbuchs ist, das sich aus informativen Sachdarstellungen und aus persönlichen Beiträgen von Kameraden und Kameradinnen zusammensetzt, die über ihre Erfahrungen mit der Inneren Führung berichten. Es wird schnell deutlich, dass es das Anliegen des Handbuchs ist, die seit den 1950er Jahren bewährten Elemente des Konzepts der Inneren Führung für die spezifischen Herausforderungen fruchtbar zu machen, vor die die Bundeswehr heute und, soweit absehbar, in Zukunft gestellt ist. Um die Bewertung gleich vorwegzunehmen: Diesem Anliegen wird das neue Handbuch vollauf gerecht. Die Elemente, auf denen das Konzept Innere Führung fußt, sind schließlich nicht der Entstehungszeit des Konzepts verhaftet. Vielmehr weisen sie eine hohe Dynamik auf, was dem Konzept eine große Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Lagen verleiht. Sehr aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang eine erst wenige Jahre zurückliegende Szene, die das Handbuch schildert: Teilnehmende des Lehrgangs General- und Admiralstabsdienst National waren am Zentrum Innere Führung aufgerufen, sich mit der Figur des „Staatsbürgers in Uniform“ auseinanderzusetzen, einem Kernbestandteil der Konzeption der Inneren Führung. Bekanntlich beschreibt diese Zielvorstellung der Inneren Führung Soldaten und Soldatinnen, die nicht nur ihr Waffenhandwerk professionell beherrschen, sondern sich als freie, politisch, historisch und ethisch gebildete Persönlichkeiten der Tatsache bewusst sind, dass sie Bürger eines freiheitlich verfassten demokratischen Gemeinwesens sind, das ihnen eine Art zu leben ermöglicht, für die sich zu kämpfen lohnt. Tenor unter den angehenden Generalen und Admiralen war allerdings, der „Staatsbürger in Uniform“ sei doch eine angestaubte, wenig realistische Vorstellung. Es sei nötig, neue Begrifflichkeiten zu finden, um den seit den 1950er Jahren völlig veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Die Ergebnisse der Bemühungen zur Erarbeitung neuer Begrifflichkeiten zeigten aber, dass inhaltlich nichts anderes beschrieben wurde als genau die Vorstellung, die im „Staatsbürger in Uniform“ zum Ausdruck kommt. Dieses erstaunliche Resultat verdeutlicht die Tragfähigkeit des „Staatsbürgers in Uniform“ auch über lange Zeiträume und gesellschaftlichen Wandel hinweg. Andererseits enthüllt es leider auch, wie es im Handbuch heißt, dass „hier kaum eine klare Vorstellung vom Leitbild und seinen Inhalten vorhanden war“. Der Inneren Führung wird demnach nicht immer das Maß an Beachtung geschenkt, das sie unbedingt verdient. Das neue Handbuch kommt gerade zur rechten Zeit, um die Grundsätze der Inneren Führung erneut ins Bewusstsein zu rufen. Die Entwicklungen, die heute die Welt von morgen prägen, erfordern die flächendeckende Umsetzung der Prinzipien der Inneren Führung mehr denn je. An Bedrohungen ist kein Mangel. Autoritäre aggressive Regime, die die Unverletzlichkeit von Staatsgrenzen nicht anerkennen und mit Mitteln der Desinformation und Propaganda den Zusammenhalt westlicher Gesellschaften zu untergraben suchen, sind nur eines der offensichtlichen Probleme, denen man sich zu stellen hat. Das Handbuch listet sie alle auf: Klimawandel, Migrationsströme, Probleme der Energieversorgung und der Finanzmärkte, Pandemien; es ist eine schwankende Welt, in der sich die westlichen Demokratien zu behaupten haben. Das Handbuch weist treffend darauf hin, dass nur ein vernetzter sicherheitspolitischer Ansatz in Frage kommen kann. „Gemeinsame Übungen und gegenseitige Wertschätzung“ zwischen Streitkräfte und Zivilbehörden sind in der heutigen Weltlage unerlässlich, „die Zeiten freundlichen Desinteresses sind vorbei“. Wer schon länger dient, mag sich an die WINTEX/CIMEX-Übungen der Zeit vor 1990 erinnert fühlen. Die Bearbeitung der Problemlagen erfordert „eine jeweils zweckmäßige Mischung diplomatischer, militärischer, polizeilicher, wirtschaftlicher entwicklungspolitischer, ökologischer und anderer Instrumente“. Soweit es die militärischen Instrumente betrifft, benennt das Handbuch die Qualitäten, die Streitkräfte heute brauchen, um sich dem Kampf erfolgreich zu stellen. Im Zentrum stehen Resilienz und Agilität. Beides wird durch die Grundsätze der Inneren Führung begünstigt und gestärkt. Resilienz bezeichnet die Widerstandskraft des einzelnen Soldaten. Sie schließt „die Fähigkeit zur Anpassung an Veränderungen und Widrigkeiten, zur Abmilderung schädlicher Auswirkungen und der zügigen Erholung aus eigener Kraft“ ein. Resilienz beruht zum einen auf dem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Dieses Vertrauen entsteht insbesondere durch fordernde und möglichst realitätsnahe Ausbildung, die nach dem Grundsatz des Führens mit Auftrag, einem weiteren wesentlichen Bestandteil des Konzepts der Inneren Führung, durchzuführen ist. Auch hierbei ist Vertrauen der Schlüssel: So wie der unterstellte Bereich darauf vertrauen können muss, dass die erteilten Aufträge mit den verfügbaren Kräften und Mitteln erfüllbar sind, muss der militärische Führer darauf vertrauen können, dass jeder und jede im unterstellten Bereich sein und ihr Leistungsvermögen uneingeschränkt einbringt, um die Erfüllung des Auftrags zu erreichen. Eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen dabei auch Selbstdisziplin und Selbstführung jedes Einzelnen. Sie können Vorgesetzten helfen, allzu kleinteilige Kontrolle der Arbeit des unterstellten Bereichs als Ausfluss übersteigerten Absicherungsdenkens zu vermeiden. Im unterstellten Bereich können Selbstdisziplin und Selbstführung helfen, ein falsches Verständnis der Devise „Melden macht frei“ zu vermeiden. Die wird von manchem in dem Sinne missverstanden, dass das Melden eine „Rückgabe von Verantwortung“ ermögliche um „den Meldenden von der eigenständigen und selbstverantwortlichen Auftragserfüllung zu entbinden“. Führen mit Auftrag funktioniert auf die Dauer nur, wenn Vorgesetzte „mit einer klaren eigenen Absichtserklärung…führen“ und Unterstellte „Aufträge selbständig abarbeiten und Probleme eigenständig lösen, ohne…nach…einer Weisung von „oben“ zu rufen“. Von großer Bedeutung ist auch, dass der oder die Vorgesetzte die ihm oder ihr unterstellten Kameraden gut kennt, über Stärken und Schwächen jedes Einzelnen im Bilde ist. Das verweist auf einen weiteren Baustein der Inneren Führung: die Menschenführung. Hierbei gilt das Motto: „Wer Menschen führen will, muss Menschen mögen“. In diesem Zusammenhang ist der Begriff der Fürsorgepflicht zentral. Der in früheren Jahrzehnten unter militärischen Vorgesetzten verbreitete zynische Spruch, Stress kenne nur der Leistungsschwache, kann heute und in Zukunft definitiv nicht mehr handlungsleitend sein. Für Vorgesetzte kommt es darauf an, dem unterstellten Bereich den Eindruck des zugewandten und wertschätzenden Umgangs zu vermitteln und stets „ein waches Auge für die Bedürfnisse, Erwartungen und Belastungen der ihnen anvertrauten Menschen“ zu haben. „Eine gute Kommunikations- und Gesprächskultur schafft die Voraussetzung für Vertrauen und Handlungssicherheit“. Die spezifischen Risiken, die der Beruf des Soldaten mit sich bringt, werden dabei nicht ausgeblendet. Die Teilnahme an Auslandseinsätzen birgt neben dem Risiko von Tod oder Verstümmelung auch das der Traumatisierung. Dazu enthält das Handbuch das Beispiel einer Kameradin, die traumatisiert wurde, weil sie in Afghanistan schwere Gewalttaten in der Zivilbevölkerung mitansehen musste, nach den Rules of Engagement jedoch nicht eingreifen durfte. In solchen Fällen müssen Vorgesetzte im Gespräch „eine richtige Mischung aus Empathie und strukturierter Distanz“ finden. Dabei versteht sich von selbst, dass das Gespräch mit dem oder der Vorgesetzten die ärztliche Hilfe nicht ersetzen kann. Auch über Therapiemöglichkeiten für Betroffene informiert das Handbuch. Die zweite wesentliche Grundlage der Resilienz neben dem Vertrauen des Soldaten bzw. der Soldatin in die eigenen Fähigkeiten liegt im Wissen, dass man sich auf die Soldaten und Soldatinnen zu seiner Linken und seiner Rechten verlassen kann – einfacher ausgedrückt: in der Kameradschaft. Der Begriff leitet sich vom Lateinischen ‚camera‘ her, was Stube bedeutet. Kameraden im Wortsinn sind Soldaten und Soldatinnen, die die Unterkunft miteinander teilen. Das Konzept der Kameradschaft sieht vor, gut miteinander auszukommen, weil sich die dienstlichen Aufgaben nur gemeinsam meistern lassen. Neben Toleranz und Rücksichtnahme basiert Kameradschaft vor allem auf Hilfsbereitschaft und lässt sich kurz auf die griffige Formel bringen: „gut zusammenarbeiten und füreinander da sein“. Ihre Grenze findet sie, wo disziplinarrechtlich relevantes Fehlverhalten auftritt. Wer solches Verhalten deckt statt es zu melden, hat das Konzept der Kameradschaft gründlich missverstanden. Von Menschenführung und Führen mit Auftrag lässt sich leicht der Bogen zum zweiten zentralen Begriff neben der Resilienz schlagen: der Agilität. Damit wird eine Methodik bezeichnet, deren Anwendung es erlaubt, auf Lagen, die sich sehr schnell ändern, mit der nötigen Geschwindigkeit zu reagieren. Aufgaben werden von Teams bearbeitet, wobei – ganz im Sinne des Führens mit Auftrag – eine weitgehende vertrauensvolle Delegation von Verantwortung auf die einzelnen Mitglieder des Teams stattfindet. Jedes Mitglied genießt weitestmögliche Handlungsfreiheit. Agiles Vorgehen bedeutet, nicht mehr – wie bisher so oft – auf Grundlage detailverliebter Pläne in langen Zeitlinien Goldrandlösungen anzustreben. Stattdessen ist das Ziel, „ein minimales nutzbares Produkt…möglichst schnell an die Nutzerinnen und Nutzer zu bringen“ und das Produkt später anhand des Feedbacks immer weiter zu verbessern. In diesem Sinne greift die ans Führen mit Auftrag bestens anschlussfähige Methodik der Agilität die von Bundesverteidigungsminister Pistorius formulierte Einsicht auf, dass Zeit ein entscheidender Faktor ist. Schließlich gilt es, in der Landes- und Bündnisverteidigung möglichst zügig aufzuholen, was zwischen 1990 und 2022 schleifen gelassen wurde. Da der Schwerpunkt bis 2022 jahrzehntelang auf weltweiten Auslandseinsätzen lag, findet auch diese Epoche Berücksichtigung im Handbuch. Die Bilanz der Epoche wird gezogen, wobei es nicht an der nötigen Klarheit mangelt. Die politischen Entscheidungen über Auslandseinsätze haben „militärische Rationale wie Fähigkeiten und Bewaffnung“ oft nicht hinreichend ins Kalkül mit einbezogen. Es wurden politische Zielsetzungen formuliert, „die nur bedingt mit militärischen Mitteln zu erreichen waren und deren Erfüllung schwer messbar war“. Es fehlt auch nicht der kritische Hinweis darauf, dass „die politischen Entscheidungsträger… aufgrund von fehlender Strategie und in der Annahme einer militärkritischen Gesellschaft die Einsatzziele oft verharmlost und beschönigt“ haben. Freilich bleibt man bei der berechtigten Kritik nicht stehen, sondern zieht Folgerungen für etwaige vergleichbare Einsätze in Zukunft, wenn es heißt: „Um künftige Einsätze gegenüber der Gesellschaft und den Bundeswehrangehörigen zu rechtfertigen, bedarf es der Formulierung von möglichst realistischen strategischen Zielen, einer Exitstrategie und deren regelmäßiger Evaluation“. Es wird richtig gesehen, dass die Legitimation von Einsätzen der Bundeswehr als Parlamentsarmee „vorrangig eine Aufgabe der politischen Entscheidungsträger und Parlamentarier ist“. Für Soldatinnen und Soldaten gilt: „Wer loyal dienen und kämpfen soll, muss wissen, warum und wofür er seine Gesundheit und sein Leben einsetzt“. Wie ein Kamerad in seinem Beitrag sehr treffend bemerkt, wird bei Auslandseinsätzen das „Wofür“ oft durch ein „Wogegen“ ergänzt. So lässt sich durchaus argumentieren, dass der Einsatz in Afghanistan verhindert hat, „dass die damals gefährlichste Terrorgruppe, El Kaida, ihren dortigen Logistik- und Ausbildungs-Hub für weltweite Anschläge weiter betreiben konnte“. In der Landes- und Bündnisverteidigung ist die Frage nach dem Sinn des Dienens einfacher zu beantworten als bei Einsätzen in Ländern wie Afghanistan oder Mali. Das führt uns zur Figur des Staatsbürgers in Uniform zurück, der vom Bewusstsein getragen ist, dass die freiheitliche politische Ordnung der Bundesrepublik eine Lebensweise ermöglicht, für deren Fortbestand sich zu kämpfen lohnt. Dieses Bewusstsein ergibt sich aus der Persönlichkeitsbildung. Darunter ist ein „lebenslanger Selbstqualifizierungsprozess“ zu verstehen, „der – von inneren und äußeren Impulsen angestoßen – …Werthaltungen erzeugt und Verantwortungs-bewusstsein…entwickelt“. Die inneren Impulse hängen von jedem und jeder Einzelnen ab. Die äußeren setzt die Bundeswehr durch die regelmäßige Durchführung politischer Bildung, die auch historische und interkulturelle Bildungselemente enthält. Neben der Festigung des demokratischen Bewusstseins durch die politische Bildung soll die historische Bildung eine fundierte Kenntnis deutscher Geschichte vermitteln, die wiederum Handlungssicherheit im Umgang mit dem Themenfeld Tradition schafft. „Die Traditionspflege in der Bundeswehr stärkt das Bewusstsein für ihre eigene Geschichte und den Stolz auf ihre Leistungen“, zum Beispiel auf die „jahrzehntelange erfolgreiche Erhaltung des Friedens im Bündnisrahmen“. Die interkulturelle Bildung hat besonders für Kameraden und Kameradinnen in Führungsfunktionen zunehmende Bedeutung, weil die Gesellschaft und in der Folge auch das Personal der Streitkräfte vielfältiger werden. Darin liegt in mehrfacher Hinsicht eine Bereicherung für die Bundeswehr. Zum einen, weil in vielfältig zusammengesetzten Teams nachweislich mit höherer Wahrscheinlichkeit ganzheitliche Lösungsansätze zustande kommen. Zum andern, weil sich hier die Möglichkeit bietet, ein „kulturell aufgeschlossenes Selbstverständnis der Bundeswehr zu entwickeln“ um die Attraktivität der Bundeswehr als Arbeitgeber auch für Landsleute mit Einwanderungsgeschichte weiter zu verbessern. Um Multiplikatoren für die Verbreitung interkultureller Kompetenz in der Truppe zu gewinnen, bietet das Zentrum Innere Führung regelmäßig den Lehrgang „Interkulturelle Kompetenz erleben und vermitteln“ an. Neben dem Hinweis auf diesen Lehrgang findet man im Handbuch eine Reihe weiterer nützlicher Hinweise auf weiterführende Publikationen zu einzelnen Aspekten der Inneren Führung, sei es über Vielfaltsmanagement, über Werte und Normen, über geeignete Besuchsziele zur Durchführung politischer und historischer Bildung, auch über schwierige Themen wie den Umgang mit Kameraden in Lebenskrisen oder das Überbringen einer Todesnachricht. Neben dem Hauptzweck, durch Motivation die Einsatzbereitschaft der Soldaten und Soldatinnen sicherzustellen, soll die Innere Führung auch die Integration der Bundeswehr in die bundesdeutsche Gesellschaft fördern. Diesem Zweck dienen zahlreiche Informationsangebote der Bundeswehr an relevante gesellschaftliche Institutionen, wie sie etwa Jugendoffiziere in Schulen machen. Auch die schiere Sichtbarkeit der Streitkräfte begünstigt die angestrebte Integration. Diese Sichtbarkeit ergibt sich seit Jahrzehnten vor allem aus der Amtshilfe, die die Bundeswehr z. B. bei diversen Hochwasserlagen oder während der Corona-Pandemie geleistet hat. Insbesondere die Amtshilfe, wenn auch nicht Kernaufgabe der Streitkräfte, hat der Bundeswehr in der Bevölkerung ein seit Jahren konstant hohes Ansehen verschafft. Der russische Überfall auf die Ukraine hat den Deutschen vor knapp zwei Jahren schockartig vor Augen geführt, dass äußere Sicherheit nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden kann. Diese Erkenntnis hat in der Gesellschaft das Bewusstsein für den Kernauftrag der Bundeswehr geschärft. Der Beruf des Soldaten ist eben kein Beruf wie jeder andere. Er kann sich nicht im Sandsackschleppen bei Hochwasser oder der Unterstützung in Gesundheitsämtern in Pandemiezeiten erschöpfen. Er muss in erster Linie von seinem scharfen Ende her gedacht werden. Die Innere Führung, die das vorliegende Handbuch für jedermann nachvollziehbar ausbuchstabiert, ist dabei zur Sicherstellung der Einsatzbereitschaft unverzichtbar. Dem Konzept der Inneren Führung wurde gelegentlich nachgesagt, es sei schwammig, unbestimmt, nicht hinreichend konkretisiert. Nach Kenntnisnahme dieses Handbuchs kann das niemand mehr behaupten. Das war „Angelesen“, das Buchjournal des Zentrums für Militärgeschichte und Sozialwissenschaften der Bundeswehr. Heute zum Handbuch Innere Führung.